この数週間、色々な企業を見ていて、
組織内に於ける権限と承認プロセスが全然違って
面白いなーと思わされる機会が山ほどあります。
ここでいう面白いなーというのは、一部の企業では
このプロセスが整っており、うまくまわるパターン。
そしてもう一部の企業では、
これはそもそも酷いよね。と思う事が多々あります。
いずれも企業規模はまったく関係無い話です。
仮に新たな取り組み C をやろうとします。
Ａ部門：新たな取り組みのCは、A部門にとっては関係の無い、
なので、この取り組みは『A部門にとって』は必要ない。
要するに反対意見だ。
B部門：新たな取り組みのCは、B部門にとっては、B部門の
さらに発展させるために必要である為、『B部門にとって』は
必要である。要するに賛成意見だ。
A部門の目線や立場とB部門の目線や立場が
そもそも違うので、こんなの話がまとまるはずがないんです。
これはなぜか？比較対象事項が既存事業である為です。
新しい事に取り組むと言っているのにも関わらず、
なぜ既存事業だけを比較するのか？
たぶん、それしかできないのだと思う。
その会社の社風がそうなのだと思う。
このA部門とB部門を議論させた後に、得られる結果は何か？
現状維持・・・
つまり、やらない です。
これを解決する為には、A部門とB部門を統括するプレイヤーの
存在だったり、C部門に権限を与えて、調整をさせたりしなければ
なりませんが、それがないと見事に起こるのが、現状維持。
統括するプレイヤーも、この分野に於いての
権限が無ければ意味がありません。ただの役職が付いているだけ。
なぜ取り組むのか？ がそもそもその組織には根付いていない。
パーパスが何も無いという事です。
『やらない理由をたくさん述べる』企業とは当社は仕事はしたくないです。
それは、継続性が無いからだし、そもそも社風が違う。
価値観が違うわけです。
『どうしたらそれが出来るのか？』という社風の企業と
当社は仕事を積極的にします。
価値観が同じだから、発展性及び継続性が有ります。
なによりも一緒になって成長できる可能性があります。
これについては、次回のマガジンでも書こうと思います。
組織に於ける権限＆承認プロセスは
どんな企業規模に於いても重要ですし、
特に『新たな取り組み』に於いて、既存事業とのみ
照らし合わせるのは、ベターではないという私の
経営者としての結論です。
やはりここでも重要に照らし合わせるべくは
『パーパス』です。
それがないと、当然ですが自分の事しか考えない。
ちゃんと照らし合わせるべき指標が無いとね。
先週、教えてもらった。
組織論は本を買って、得られる理論理屈と自身の
経験に基づくものでしか分かりませんが、結局は
社風やその人個人のスキルや経験などにもよるので、
どちらかというと企業文化に左右されるなと思いました。
この写真は、東京の目黒駅のすぐ近くの坂です。
『権之助坂』です。
権之助坂
誰かの為に必死になったことが、
結果的には処刑をされてしまいますが、
そのまた誰かが、権之助さんの事を
称えてこのようにしたのでしょうね。
ここの地元に住む方と一緒に食事をする機会が有り、
帰り際に教えていただきました。
とても深い歴史のある坂でした。
さて、日々精進。
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